本期主讲嘉宾:王勇

　　企业项目管理：面对企业业务的不确定性和激烈竞争（同质化、价格战），必须选择的一种管理模式，以求差异化的业务竞争（创新力）和快速、扁平化的业务交付（执行力）。

　　项目管理首先是设定目标，项目管理要搞清楚企业的战略愿景是什么？实现目标是什么？项目的目标就是两个字：舍得。得到什么？放弃什么？王老师提醒我们时刻把这三点记住： WHY 、WHAT、ROI投资收益，定目标不能离开这三点：管理目标、经营目标、战略目标。主次不要搞偏，项目报告的三大版块，这三点都要做到才叫成功。每一个人做项目都要勿忘初心，项目之初的三大板块不要忘记。一个会管理的人要会设定目标，什么重要什么不重要，轻重缓急要分清。项目管理人要懂运筹学，怎么干速度最快，找到中间的逻辑，

　　成功是不可复制的，成功的方法却可以借鉴。一个人做事做不成，不是方法不对，而是思维落后。思维落后最可怕，《从0到1》这本书就是告诉我们，随时清零自己的思维模式。中兴的一个芯片事件，提醒我们重视核心竞争力和技术。一个企业厉不厉害，就看你的产品厉不厉害。王老师举了手机行业的几个故事，分析了华为、苹果、三星、谷歌、锤子、小米、金立/oppo、VIVO各自的发展路径。启发大家思考为什么大家都愿意做手机？王老师告诉我们，未来的经济是终端经济，谁掌握终端，谁抢占了未来。

　　终端经济的四个方面：手机、汽车、房子、社区。

　　王老师在课程中反复强调，项目不是干出来的，是运作出来的，设计出来的，整合出来的。通过研究2007-2017年GDP增速与房地产开发增速对比图，我们发现房地产对经济增量的推动越来越小了。截至2018年4月1日，全国PPP综合信息平台退库项目统计情况显示地产的疲态。传统的地产模式都在改变，房地产开发商都不是单独开发，而是绑在一起开发，风险分担。王老师举了万科的例子，万科把深圳地铁吸收进来当大股东，把华润踢出去了。深圳地铁的沿线土地万科可以用50年，万科的地产开发是装配式建筑，所有的项目经理送到日本轮岗。万科的房子只有五个户型，整体浇筑，115平米，十几种精装方案，既有规模化共性，又要个性，全是分包，各个模块分给别人做。业主食堂，小区养老服务中心，万物仓储，万科做了很多整合。项目没有不好的，只有不会运营的人。传统的产业在重构，熟悉的商业逻辑被颠覆，服务创新无所不在。

　　一个项目不在乎你拥有多少资源，在于你能整合多少资源，这才是项目管理的最佳技巧。

 

一流企业卖产品组合

二流企业卖解决方案

三流企业卖产品服务

 

 

 

　　搞项目管理的人是不是只盯着最终的结果？王老师告诉我们，项目完成日期是结果，中间的基准时间才重要，每一个项目都有其关键里程碑，一旦被界定就构成了项目的时间基准。一个会管的人会盯着项目中间的基准时间（baseline）。根据项目结果和目标，梳理项目工作路径。管项目重要的能力是节奏感强。项目管理：风险控制、成本控制、质量控制、范围控制、工期控制。把最终结果拆分成若干个小结果，一个个倒推，一个个盯紧，才能获得最终的结果。

　　项目管理除了盯各个环节的时间点，还要盯人，这个人，涉及面很广，甚至是看似不相干的人，王老师称之为“干系人”。好多项目表面是技术问题，背后很多是利益问题，人的问题。干系人管理，项目是实现企业战略的唯一手段。管项目的人不要盯着计划，而要盯着人，人如果摆平了，事一定搞成。项目的成功来自对干系人的把控。什么样的人能管好项目？他在专业上是万金油，不用太精。各个部门轮岗。项目管理的人一定要懂管理，懂人际关系。人际关系处理是项目成败的关键，控制多界面关系，冲突如何平衡，利益博弈，中庸之道才是项目管理的王道。界面、利益、冲突、平衡、中庸，善于妥协。

　　客户，产品的用户不代表是产品的客户，一个项目只要有客户价值就能成功，客户价值包括谁是你客户？他们为什么在乎你？你把谁当客户。

　　干系人：反对者、提倡者或促进者、漠不关心者、可塑者、追随者

　　一个项目中，出现的各个方面的人，他的影响力以及与业务维度粘度紧密来分析：1.关键人、关注人、一般人。把这帮人找出来，搞定人就搞定了项目。

　　如何搞定：2.充分沟通，各种交流、互动，80%的时间和精力放在沟通上，权衡利益，拿出各方都能接受的方案，各种妥协。3.整合资源，尽量用别人的资源做项目。

1.好产品不等于好项目

2.项目客户不等于产品用户不等于产品付款人

3.项目收益等于价值不等于利润

4.项目利润 >项目直接收入

5.项目成功的标准不等于实施

6.项目管理：层次

单项目管理，多项目管理，项目组合，OPM3

投一个项目有哪些风险值得关注市场价值、现金流，团队不行，与竞品差异化不够：不能在最短时间被快速复制。如何不被对手快速模仿，定价和成本失误

营销定位不准……在中国做项目更应该关注的还是政策。

业务项目分析：

1.市场调研，问题与机会

2.业务解决方案：多个方案比选，反复论证

3.独特的价值陈述：专利、软壁垒，先进来的制定规则。

4.非常规的优势

5.客户细分

6.关键措施与行动

7.渠道

8.盈利模式设计，成本支出

9.精准营销策略，收入流

把项目梳理成几个阶段，几个关键节点，每个节点对应的结果把控好。管什么怎么管不要跟着别人的模式抄，一定要根据自己公司的业务范畴来定节点，盯结果。管控架构不可复制，要根据自己公司的实际情况来。卡住关键节点，管住关键结果，一个项目的管理模式不能运用到所有的阶段管理上。

企业管理培训班总结起来就是，企业做的项目，要搞清楚谁是客户，是不是真实需求。做任何项目，几对眼睛，做多种方案比选，打破思维定式，方案是比出来的，赛出来的。定位谁是客户，反复必选，拿出最好方案，执行力。把要的结果分解出来变成一个成果清单，WBS（工作结果拆分）用OA平台固化结果清单，这才是计划。管项目不一定要什么专业都懂，是要把项目节点的结果逻辑搞清楚，结果负责才是项目管理的核心。