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- 武汉大学总裁班：你的企业战略规划为什么会失败？
- 发布时间：2025-05-22 人气：116
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拉姆·查兰是当代最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”。
在哈佛大学商学院获得MBA之后，他留校执教数年，1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士。
他专注于自己的咨询和企业训导工作，是闻名世界的管理顾问，其与拉里·博斯蒂合写的《执行》一书，强调了企业领导人深入参与企业运营实践的重要性，在美国，《执行》的销量高达30多万册，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。
过去40年，查兰博士长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。
杰克韦尔奇评价道：“他有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人”。
当杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇之后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。2007年是查兰为通用电气公司工作的第37个年头，为杜邦工作的第33个年头。
拉姆·查兰具有超凡的洞察力，能在错综复杂的全球经济形势下，拨开重重迷雾、直指问题核心。他非常接地气，提出的解决方法实用性及适用性强，而且还有具体的行动指南，真正解决企业的问题。
小到一个公司，大到一个国家，真正的核心竞争力就是人才，因此，能够支持人才，培养人才是一个企业或国家崛起的关键。
拉姆·查兰哈佛毕业之后留校任教，就是从从企业战略开始教起。因为在哈佛教书，教的非常好，所以有企业请他在企业里面做一些咨询，看看自己的企业战略做的怎么样，忙的时候一年到50家企业进行战略咨询。
虽然看起来这些战略规划都非常好，但是很多都没有成功。
企业的战略规划为什么会失败？
武汉大学总裁培训班指出很多企业在做企业战略的时候，往往会从自己的竞争优势出发去考虑，想想自己的核心竞争优势是什么，品牌或者自己的核心技术？这种做法已经延续了很多年，时至今日仍然会有很多大的企业用这种思维去制定自己的策略，但在当今的环境中，这种思维暴露出越来越多的问题。
我们来看个案例：
华为的全球化经营管理战略
任正非先生在接受陈春花教授的采访后，提出了华为经营管理的13条箴言，从中我们可以可以华为在企业经营管理策略上的一些雄心。
01
做出来是天才，做不出来是人才
华为在对待技术人才上，并没有制定严苛的考核指标，而只是被鼓励去安心做研发，对此，任正非说到，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，新项目本来就极难实现，如果做成了，那华为就得到了天才，做不成，华为就得到了人才，因为失败也是一种经验，只有不断试错，总结失败经验，才能最终走向成功。
02
金钱变知识，知识变金钱
武汉老板培训班指出华为是一个有战略耐心的公司，所有的尝试都是在主航道上做出的选择，根据战略目标筛选项目，然后组合各种资源去实施。在华为，有2万研发人员，投入资金高达90亿美金，这是一个金钱变知识的过程，把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。
6万研发人员，投入60亿美金，这是知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。任先生说：发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。
03
没有基础研究，无法成为平台
武汉企业管理培训指出企业要想成为平台型企业，核心是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。华为成功的关键是：制度和流程、人才、文化。所以华为把能力布局在人才聚集的地方，“在有凤的地方地方筑巢，而不是筑巢引凤”。所以华为极其重视人才的寻找和培养，给他们提供最好的环境和发展。
04
生存依靠绩效
我们看到近些年华为手机是越来越好，但对于华为而言，任先生提到主航道外项目的衡量还是以业绩为主，要求项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，这是为了保证华为的现金流的正常。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该建立在真实的绩效基础上。
05
内外合规
武汉企业高管培训提出企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上讲，要求每个员工都要把精力放在本职工作上，本职工作做好了才能为你带来更大的效益，国家的事由国家去管，政府的事由政府管，社会的事由社会管。
06
华为是一则全球化公司而非中国公司
现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过70%来自海外市场。产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发策略。
07
中国稳定的基础是制造业
中国有14亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。现在互联网大热，但虚拟经济只是工具。
工具是锄头，不能说我使用了几十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业，以解决人们真正的物质和文化需求为核心，才能使社会稳定下来。
08
多元文化与独立的人
华为所在的深圳是极有特点的一座城市，因为它有两个最大的特点：多元文化与独立的人，这正是能够激发创新的基本条件，这也是深圳能够拥有活力，并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。
09
理想主义+奉献精神
人是最重要的，这个人一定是一个独立的人，是奋斗者，是具有理想主义与奉献精神组合特质的人。理想、奉献、艰苦、奋斗，这是华为崇尚的“人”。
而华为也坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，因为这会摧毁一个企业后续的战略竞争力。
10
不需要感恩，只需要契约
华为对于员工的企业文化是：不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他贡献的。华为更强调的是对责任的担当，对事情负责。
11
华为更像军队文化
华为的企业文化是很接近美国西点军校的，这跟任正非本人是军人出身不无关系，无论是对任先生对于华为大学的定位及要求，还是华为组织设计与战略规划上，随处可以看到军队文化的痕迹，甚至可以认为华为本身就是一个商业军队。
12
华为最强的是财务体系与人力资源体系
华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。
打破法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的成绩。而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。
13
真正的人力资源策略都是反人性惰怠的
人们习惯按部就班，一步步晋升上去，但是这样晋升的结果是，会埋没那些独特的人才，也会让人不愿意打破常规，慢慢懈怠下来，所以应该要打破常规，不拘一格提拔人才。华为正是通过洞察人性，激发出华为人的生命力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。
从华为我们也能看到其对人才的重视，真正决定成败是人，不是空洞的企业或者空洞的竞争优势。作为企业人才构建大师，我们要想：自己的团队、人才和竞争对手相比是怎样的，竞争对手如果好，好在哪里。
所有的评估，最后落实到一点，就是在消费者用户的眼里，他们是不是更喜欢你的产品和服务；相比于竞争对手，他更愿意选择、定位你的产品去进行付费，这是最关键的。评估人的过程不是单个的人而是一个团队，是团队整体的作战能力是否优于竞争对手。
14
人才竞争还要做最优的人岗匹配
在安排岗位、工作分工的时候，是不是根据人的能力来做，真正做到按人设岗，我们考虑责任分工的时候，也要从个人的概念拓展到一个团队，要想是不是团队里每一个人都有了一个充分施展个人能力、施展团队能力的平台。
这个理念其实并没有什么新鲜的，古代打仗是这样，现代战争也是一样，但是差别在于，现实工作中我们很少这么去做。
其实很多时候，有一些企业，他们里面的每一个人都是很好的，也很勤奋很聪明，但是为什么站在一起却不能帮助企业成功，原因在于没有仔细思考过哪些职业符合他们的才华，在团队层面是不是做了更好的考量。
其实这些，很多时候是一个常识，但是为什么有的时候却忘记了，这是因为没有落到实处。
中国在发展历史上，还是一个年轻的国家，再回到第一条，真正改变企业命运的是人，构建竞争战略的是人，组织架构的是人，真正与对手竞争的也是人。
如何做好企业的远景规划，会决定一个企业是否能长久健康发展，有这么一位大师，他曾让乔布斯亲自恳求终身为师，他是20世纪最伟大的天才“富勒博士”的传承人，变革时代，他告诉你该如何做好企业远景规划，带领企业成功转型 ？
他就是世界级远景规划大师，Randolp Craft （伦道夫·克拉夫特）9月27日-28日，大师空降甬城，帮助你重塑你的公司，让员工共同参与公司规划建设，改变公司命运！
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