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- 华中总裁班：现代企业管理的误区：靠团建、靠个人！
- 发布时间：2025-05-22 人气：114
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管理学是一门科学，而管理却是一种艺术。这句话，在5年后的今天，我才算体会到。所以，分享一些我自己在团队管理方面的思考，跟大家共勉，希望对做管理的读者有所启发。另外，即便没有带团队，相信能够从管理者角度看问题，对自己将来的发展也会大有促进。
团建必须进行——但是，不要让人觉得反感！
在武汉大学总裁班中各学员公司的团建活动的讨论，其中一个非常有意思的发现就是：对于大部分公司，团队氛围的好坏，跟最终工作产出并没有什么直接关系。有时候，甚至还会成反比。
一些公司，团队氛围特别棒，员工每天聚集在一起，讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。我见过最夸张的情况，一家公司的 HR 部门员工，不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭，连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢，真的很一般，人员效率比行业老大低了一大截。
很多管理者都喜欢搞团建，认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样，的确会缓解自己的很多焦虑。但实际上，一个理智而成熟的人才，会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标，根本不需要先通过团建让大家玩在一起，把关系弄好，再因为团队成员之间的私人关系好了，所以就更加配合工作。
在武汉大学总裁班中了解到每个管理者都想着不同的团建活动，都以为很“以为”员工喜欢这种方式，但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿，大家效率反而更高。另外，在面试的时候，我们会碰到一些候选人，非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。
从麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：权力需要，成就需要，亲和需要。
如果是互联网行业，特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求就是：跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱 K、一起各处玩，并不是他们对一份工作的需求。
恰恰相反，亲和需要的人，对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。但如果一个团队全部都是亲和需要的人，你会发现，团队融洽得跟一家人一样，但到了工作上，大家既不精益求精，也不积极推进事情。
团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。
没有某个成员不可替代！——如果有，一定是哪里出了问题！
HiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。
有学员过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：总觉得，团队中某个人是无法替代的。所以，花了大量的精力去维护。这样做的结果就是：手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至自己的时间等等，几乎都被对方占用了，没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，这又加剧了管理者对这个人的依赖，形成恶性循环。并且，过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。
当管理者投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足企业的期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，从「最不能被替代」的人，变成了「最应该离开」的人。
德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：原因 1：这个人本身没那么好这很容易理解，如果某个员工解决了团队困扰已久的问题，你就会觉得他很牛，继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此！比如说，一个管理者，原先管行政部门，后来兼管人力资源了，因为不太了解人力资源工作，所以他会觉得团队里懂得这方面的人才是不可替代的，继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上，如果放眼外部市场，很容易就能找到同类人才。
原因 2：这个人的存在掩盖了某种管理问题比如说，我之前工作过的一家公司，销售部门里面有一个资深经理，被老板认为是不可替代的。原因是，他们的销售是大客户模式，每个销售人员管理 N 个客户。但因为业务和产品相对复杂，一个客户会采购多个业务线、产品线的服务，一旦该客户对接的销售员工离开公司，接任者就很难了解过去的背景信息，带来服务水平的下降。而这个资深经理，在公司任职多年，又能亲力亲为，了解很多客户的背景，所以团队有人走了，他也能很快帮新人熟悉情况。
看起来，这个人是不可替代的。但实际上呢，他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程，那么这个人也是可被替代的。一个企业、一个部门绝对不应形成对某个人员的“依赖”，规范化流程、模式才能铸就“铁打的营盘”！
原因 3：管理者本身能力有问题我一个朋友是某985重点大学人力资源管理专业毕业的优秀生，实践工作经验几乎为零，却是学识严谨的专业人才。进入公司后帮 HRD 做了多次汇报 PPT，HRD因此被大老板大加赞赏。自此，这位 HRD 就极其倚重我的这位朋友。但实际上，他的存在是掩盖了这位 HRD 本身能力不足的问题。“熬资历”上位本身就是组织结构中存在的巨大漏洞！考核机制的缺乏导致了公允失去，“寄生虫”其实，也许每一天都流失了企业前进的生机！
在湖北总裁班中同样产生了一个很实际的问题，如果一个创业公司需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做 CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？
没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。
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